曹世忠與大品牌為伍 打江山

   

工商時報/鮮活管理/30版   / 口述／曹世忠 圖文／曾麗芳

在曹世忠帶領下，宏全國際已躍居全臺最大的瓶蓋製造廠，每年可生產40億個瓶蓋。 在兩岸擁有瓶蓋、瓶子製造廠的宏全國際集團，單是臺灣廠，每年可量產6、7億支寶特瓶、40億個瓶蓋及15億張飲料標籤；在臺灣，每 10瓶飲料中，就有7、8瓶飲料的瓶蓋，是出自宏全國際之手。 在20年前，宏全就獲得可口可樂、百事可樂的青睞，成為其唯一在臺灣授權生產專屬瓶蓋的廠商，也奠定宏全在臺灣飲料包材業的一線廠商地位。但也曾因為總裁曹世忠做了錯誤的投資判斷，造成6億元的重大損失。在歷經種種企業危機後，曹世忠愈挫愈勇，帶領宏全跟著飲料大廠的腳步，逐步打進全球市場。 回顧創業過程中，最感遺憾的是，在18年前，兩岸甫開放通商，在可口可樂、百事可樂等國際大廠的推薦下，大陸珠海、上海兩家知名的飲料包材廠，主動尋求與宏全合資設廠，搶攻大陸飲料包材市場。不過，宏全當時卻因為顧慮太多，未能及時掌握投資先機，喪失了難得的投資機會。目前那兩家大陸包材廠，都已成為大陸的股票上市公司，每年營收逾百億元。 因為進軍大陸市場晚了一步，在甫進入大陸市場的前幾年，曾經面臨帳款難收的棘手問題。幾經思索，為了在大陸飲料包材市場急起直追，同時確保帳款無虞，宏全便鎖定「與大品牌廠商為伍」的經營策略。 垂直整合提供一次購足 當時我心想，宏全以製造瓶蓋、瓶子聞名，既然做的是瓶瓶罐罐，又不走品牌路線，想要永續經營下去，絕不能只靠單一產品、單一技術、單一資金或單一人才，「何不以寶成、鴻海等臺灣大廠為師，跟著大品牌廠商的腳步走！」因此，首先宏全先聚焦於經營本業，同時將本業做多角化經營，全力投入研發與飲料相關的周邊產品，由當初只生產瓶蓋、瓶子，到如今產品線已延伸至標籤、飲料填充等，以滿足飲料大廠的需求。 曾聽臺積電董事長張忠謀說，「製造業要服務業化、還要赴湯蹈火的服務客戶」一席話，讓我印象深刻。看到國內的筆記型電腦產業，提供5天內出貨，就連上、中遊的元件廠也全力配合，只為了達成服務客戶的目標，宏全也心有所感，積極推動將飲料生產過程垂直整合。因應客戶「一次購足」的要求，由生產飲料瓶蓋、瓶子，到印製標籤、甚至代工充填飲料，換句話說，一瓶飲料「從無到有」的生產過程，宏全都可一手包辦！宏全做的這些動作，全都是為了爭取與大品牌廠商合作。 正因為宏全完成了飲料生產過程的垂直整合工作，飲料廠商只要負責品牌行銷及開拓通路即可，為廠商節省了許多投資成本，這套產銷分離模式，早已廣為國際飲料大廠運用，如可口可樂、百事可樂、雀巢等知名廠商，都將飲料生產任務交給宏全負責。現在就連臺灣飲料大廠如統一企業，也開始跟進採用產銷分離制，將飲料的生產製造委由宏全代工，甚至與宏全合資在大陸籌設瓶罐製造廠，宏全「與大品牌廠商為伍」的策略開始奏效。 就近設廠迎合大廠需求 宏全既然決定要跟隨飲料大廠的腳步走，便採取就近設廠，只要可口可樂、百事可樂等大廠設廠，宏全就到附近設廠，就近供應大廠的需求，只要是廠商需要的相關產品，宏全都能提供，甚至為廠商量身訂做產品。因為貼近市場及客戶的需求，產品差異化便成為宏全的核心競爭力，此外，代工訂單隨著飲料大廠的成長而成長，帶動宏全的業績也跟著大幅成長。 運用這套「與大品牌廠商為伍」的策略，宏全目前已與可口可樂、百事可樂、大陸知名的伊利、娃哈哈及臺灣的統一等飲料大廠，在大陸合資設置多座瓶罐製造廠。 因為宏全落實與大品牌廠商為伍的理念，同時又扮演著完整的供應鏈角色，飲料大廠無形中對宏全的依賴性愈來愈大。隨著廠商陸續將大訂單交由宏全生產，我們的變動成本雖然因為生產線的擴大而增加，但管銷成本的增加有限，利潤因此而提高。更重要的是，宏全與飲料大廠合資設廠後，雙方由客戶關係變成夥伴關係，大家在技術、資金及研發上將更進一步配合，宏全不僅順利跳脫OEM、ODM角色，國際競爭力也大幅提高。 更多新聞請看「工商時報」

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫